Building Leadership Development Programmes (Programme zur Führungskräfteentwicklung aufbauen)

Führungskräfteentwicklung muss fundiert und inklusiv durchgeführt werden und bis in die Mitte der Belegschaft reichen. Es ist heute deutlicher denn je, dass das Verhalten von Führungskräften von jedermann wahrgenommen wird. Das heißt, dass gute Führungskräfte großartige Organisationen aufbauen können. Und umgekehrt entstehen gute Führungskräfte in großartigen Organisationen und teilen ihre Einsichten auf eine Weise, die von anderen verstanden wird und auf die sie reagieren können. Im Folgenden stelle ich sechs Schlussfolgerungen dazu auf, wie man Programme zur Führungskräfteentwicklung aufbaut, die in diesem Sinne wirklich funktionieren.

Auf den Kontext kommt es an

Führungskräfteentwicklung findet nicht isoliert im leeren Raum statt. Es kommt auf den Kontext an, also mit anderen Worten: Was tun Sie in diesem Unternehmen, mit diesen Themen, mit diesen Personen. „Vanilla leadership“, also ein Ansatz, der unabhängig vom Kontext auf alle angewendet wird, funktioniert schlicht nicht.

Führungsstärke ist kein Event, sondern ein Prozess.

Wenn Sie Führungskräfteentwicklung als eine Art Impfung betrachten, für die man sich anstellt, die ein bisschen wehtut und dann wieder vorbei ist, schaffen Sie die Illusion, dass der erforderliche Aufwand zeitlich begrenzt ist. Er mag zwar kurzzeitig intensiv sein, wird aber schnell wieder vergessen, weil er so schnell wieder vorüber ist.

Ein Blended-Learning-Ansatz funktioniert am besten

Studien zeigen, dass ein Blended-Learning-Ansatz, der Online- mit Präsenzphasen verbindet, optimale Ergebnisse liefert. Er bietet sowohl Gelegenheit, alleine im Stillen nachzudenken, als auch sich mit anderen auszutauschen. Beides ist wichtig.

Stellen Sie sicher, dass ein Teil der Verantwortung für gutes Führen auf die Führungskräfte übertragen wird.

Wenn Ihre Führungskräfte so tun, als hätten sie mit Führungskräfteentwicklung nichts zu tun, werden sie auch nicht bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und Dinge richtigzustellen. Für Nichtteilnahme und Verweigerung, die erforderlichen Veränderungen durchzuführen, muss es Konsequenzen geben.

Die oberste Führungsebene muss dahinterstehen und den Entwicklungen Zeit lassen

Die erfolgreichsten Programme haben gemeinsam, dass die oberste Führungsebene voll und ganz hinter ihnen steht. Das umfasst mehr, als nur die Kosten durchzuwinken oder an einer Auftaktveranstaltung teilzunehmen – es bedeutet aktive Beteiligung von Anfang an.

Kein punktueller, sondern ein fortdauernder Prozess

Jeder einzelne Arbeitstag ist eine Herausforderung in Sachen Führungsqualität und jeder Tag gibt Führungskräften die Chance, neue Fähigkeiten anzuwenden oder einfach von einer anderen Seite an die Aufgabe „Führung“ heranzugehen. Wenn der Prozess des Lernens über Führungsstärke vom Alltag als Führungskraft abgekoppelt ist, passiert gar nichts.

Dieser Blogbeitrag basiert auf meinem Buch Building Leadership Development Programmes: zero cost to high investment programmes that work.

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Building Leadership Development Programmes (Programme zur Führungskräfteentwicklung aufbauen)

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Nigel Paine
About The Author
- Nigel Paine is a great communicator and profound thinker about what makes contemporary workspaces tick and what businesses need to do to survive in the C21st. He specialises in developing leaders; building learning organisations; getting the best out of staff; and developing strategies for retention and development of key people within organisations. He is a coach, mentor, writer, broadcaster and keynote speaker of international acclaim. He is currently working in Europe, Brazil, the US and Australia on a variety of assignments, that hinge around making work more creative, innovative and aspirational; and making workplaces more conversational, team-based and knowledge sharing.

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